办公室这一场景是零售业的“真空地带”，创业者们如何定义这一产业？

我们先从果小美、猩便利、每日优鲜便利购等团队的创始团队谈起，创始团队包括聚划算、阿里巴巴、美团点评、去哪儿网等从业经验，从线上打到线下，抢占办公室，显而易见的便是与团购大战一样的地推，从抢占办公室的“下午茶”这一场景切入。

我们将无人货架的竞争分为前端与后端，1.0版本与2.0版本。

前端与1.0版本的竞争，抢占点位，比拼的是，谁抢占的办公室网点足够多，运营的核心是果、小、美：0.5-0.8的无人货架，从水果零食饮料等办公室人群下午茶场景切入。

点位的竞赛，是2017年的主战场，果小美进入北京、上海、武汉等全国近百个城市，终端点位数月增长保持在300%的增速——当然，这也是创业168天便融资5亿元，完成C1轮融资便马不停蹄准备C2轮融资的原因之一。

果小美、猩便利、每日优鲜便利购等等，都在抢跑，但各自对于无人货架的定义是不一样的。

看似千篇一律的无人货架，他们对未来的定义，却是不一样的，最大的分歧，或许是果小美与猩便利、便利蜂：果小美没有选择复杂的线下打法，不做线下店，只做无人货架；猩便利、便利蜂则是“无人货架+门店”的模式。

果小美专注无人货架，为的是好钢用在刀刃上，快速扩张。阎利珉认为果小美弯道超车的机会就在于没有选择复杂的线下打法，不去开店，这是一件超出自己能力范围的事，自然不会因为线下的巨大风险影响到快速争夺点位这件事。

猩便利与便利蜂，则在无人货架基础上还有自己的“智慧门店”，这其中，便利蜂的模式，更甚——便利蜂更看重的其实是门店，而非无人货架，它们对自己的定义是“新型便利店”，7-11、新佳宜等传统便利店的颠覆者，无人货架只是它们的一个补充。

也就是说，果小美的定义是无人货架，是互联网方法下的新零售“新物种”，猩便利与便利蜂则定义是互联网方法论下的一个个连锁便利店。

果小美要做的，便是迅速开店，与猩便利、便利蜂抢跑，而猩便利、便利蜂则一方面要与果小美抢跑，比拼点位，同时还要应对来自7-11、新佳宜等的竞争，双线作战，背腹受敌。

果小美与便利蜂、猩便利的定义不同，也注定了两种模式的速度区别：前者可以跑得更快。一个简单的估算，一个货架0.4-0.8平方米，便利蜂、猩便利每个门店需要服务大约500个这样的货架，相当于前置仓，从运营精力和体验上来说，这很难为消费者提供服务——但另一方面，他们的“连锁店”又必须做好服务，这就陷入两难境地。两种模式资金方面的需求，也不一样，一个无人货架成本大约在400-600元，投入最晚半年便可收回成本，盈利，但一个“智慧门店”动辄几十万的投入。